TẬP SAN “NGƯỜI PPJ” SỐ 08: ĐƯA 3P VÀO DOANH NGHIỆP

TẬP SAN “NGƯỜI PPJ” SỐ 08: ĐƯA 3P VÀO DOANH NGHIỆP

21 Tháng Mười, 2022

Khái niệm “lương 3P” không còn xa lạ đối với những người làm quản trị nhân sự, và đang dần quen thuộc đối với Người PPJ, trở thành một trong những điểm hấp dẫn để PPJ Group thu hút người lao động. Vậy, nguồn gốc của phương thức tính lương 3P là gì, và sau 3 năm đưa vào áp dụng trong thực tiễn, 3P liệu có thực sự là một giải pháp phù hợp và tiến bộ đối với tài xỉu online ?

Nguồn gốc lương 3P

Câu chuyện của lương 3P bắt nguồn từ những năm cuối của thế kỷ XX, khi hai chuyên gia của Học viện Nolan Norton (bộ phận nghiên cứu của KPMG – Mỹ) đưa ra khái niệm về “The Balanced Scorecard” (BSC – Thẻ điểm cân bằng). Từ đấy, giới Quản trị doanh nghiệp đã thay đổi và xây dựng hệ thống quản trị mới một cách “cân bằng” với các chỉ số mục tiêu bao gồm phi tài chính và tài chính. Hệ thống các chỉ số đánh giá hiệu suất công việc – KPI (Key Performance Indicator) cũng vì thế được hình thành. KPI liên hệ đến từng vị trí thực hiện trong các bộ phận khác nhau, giúp hệ thống hoá, chuẩn hoá phương pháp đánh giá hiệu quả, năng suất lao động dựa trên mức độ hoàn thành các nhiệm vụ (Performance). Có BSC và KPI, hệ thống đãi ngộ dựa trên kết quả công việc nối bước ra đời.

Thế nhưng, việc trả lương dựa trên kết quả công việc (KPI) thời điểm đó chỉ có “khoán 100%” và lương của từng nhân sự được quyết định dựa trên kết quả thương lượng, “mặc cả” khi đàm phán giữa nhà tuyển dụng và ứng viên. Lương được trả hàng tháng sẽ được căn cứ dựa trên mức độ hoàn thành công việc thực tế của mỗi nhân sự. Hệ thống trả lương theo KPI như trên mới chỉ đề cập đến một yếu tố duy nhất trong đánh giá và đãi ngộ, mà bỏ qua các vấn đề quan trọng khác trong Quản trị nhân sự, như yếu tố con người và vị trí đảm nhận.

Từ những bất cập đó, các nhà quản trị nhân sự thế giới đã tiếp tục nghiên cứu, và tới năm 2003, S. K. Bhatia, nhà đào tạo, tư vấn chuyên nghiệp về Quản trị Nhân lực người Ấn Độ, đã giới thiệu hình thức đãi ngộ và trả lương mới, trong đó có việc đánh giá vị trí công việc, tạo động lực cho nhân viên tự đào tạo, nâng cao năng lực, thu hút và giữ chân người làm được việc. Và đến năm 2005, khái niệm về hệ thống lương 3P chính thức được giới thiệu bởi Mercer. Công ty này cho rằng, 3P sẽ là công cụ hữu hiệu để doanh nghiệp có thể phát triển kế hoạch và chính sách lương thưởng nhằm hỗ trợ các chiến lược kinh doanh; đơn giản hóa việc quản lý lương thưởng, phản ứng linh hoạt trước những thay đổi về nhu cầu nhân sự, và xây dựng chiến lược thu hút và giữ chân nhân tài. Dựa vào đó, 3P được kỳ vọng sẽ là trung tâm tạo động lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo đạt mục tiêu kinh doanh và duy trì các hoạt động quản trị nhân sự.

Từ đó, thuật ngữ 3P được Haygroup và Mercer – hai công ty tư vấn uy tín đưa vào nước ta thông qua các dự án tư vấn cho doanh nghiệp lớn tại Việt Nam trong những năm đầu thế kỷ XXI. Cùng với 2 tổ chức tư vấn này, có khá nhiều chuyên gia độc lập cùng các công ty của họ cũng nhanh chóng tiếp cận thuật ngữ 3P, nghiên cứu và tích cực truyền bá ở Việt Nam.

Đưa lương 3P vào PPJ Group

Giống như đa phần các doanh nghiệp dệt may khác trong nước, PPJ Group ban đầu sử dụng phương pháp truyền thống là tính lương dựa trên sản phẩm. Một điểm bất cập lớn của phương pháp này, đó là mức lương của công nhân thường xuyên có sự chênh lệch lớn, luôn tồn tại hiện tượng “nút thắt cổ chai”, ùn ứ tại một vài công đoạn trong chuyền, dẫn đến hiệu suất chung của nhà máy không đạt được kỳ vọng…

Dựa trên sự nghiên cứu, tìm hiểu và học hỏi nghiêm túc từ những mô hình doanh nghiệp trong Ngành đã áp dụng thành công, phương pháp tính lương 3P được PPJ Group đưa vào thí điểm lần đầu tiên tại Nhà máy May Xuất khẩu Phong Phú – Long An (PPJ Long An) vào tháng 10/2019.

Anh Võ Trung Kiên, Phó Giám đốc PPJ Long An vui mừng cho biết: “Đến nay, sau 3 năm áp dụng phương pháp tính lương 3P, Nhà máy PPJ Long An đã ghi nhận được những kết quả tích cực. Một là, thu nhập của người lao động ổn định hơn, tăng trung bình khoảng 30% so với cách thức tính lương trước đây. Thứ hai, hiệu suất toàn Nhà máy cũng được cải thiện rõ rệt, từ mức bình quân 58% nay đã xấp xỉ 75 – 80% (đối với dòng hàng sản xuất căn bản). Thứ ba, người lao động đã hiểu và an tâm với chính sách trả lương mới mà Nhà máy đang áp dụng. Chính sách lương 3P cũng tạo ra một cuộc cách mạng trong tư duy điều hành của cấp quản lý, mà trực tiếp thể hiện ở những người Tổ trưởng, Chuyền trưởng: công bằng hơn, linh hoạt hơn, tạo động lực nhiều hơn, từ đó tinh thần gắn kết, tinh thần “vì tập thể” trong từng chuyền, từng tổ, trong toàn bộ nhà máy được nâng cao rõ rệt.”

Anh Võ Trung Kiên, Phó Giám đốc PPJ Long An

Chị Nguyễn Thị Thúy Kiều – công nhân Chuyền 8, Nhà máy May Jeans Xuất khẩu Nha Trang vui vẻ chia sẻ với chúng tôi, rằng chị đã làm việc tại Nhà máy được 11 năm, thuộc thế hệ lao động đầu tiên của Nhà máy, bởi vậy chị đã được trải nghiệm cả thời kỳ áp dụng phương pháp tính lương truyền thống và 3P mới đây. Mức lương của chị Kiều trước đây rơi vào khoảng 6,5 – 7 triệu đồng/tháng. Từ sau khi Nhà máy áp dụng phương pháp tính lương 3P, thu nhập của chị cũng như các anh chị em công nhân khác đều được cải thiện dần, đến nay mức lương của chị Kiều đã tăng được lên 8 triệu đồng/tháng. Đặc biệt, nhờ 3P, tay nghề của chị được nâng cao rõ rệt, nhờ sự linh hoạt điều chuyển các công đoạn, giúp chị thành thạo cách thao tác mọi loại máy trong chuyền.

Chị Huyền Như, Trưởng Bộ phận Hành chính Nhân sự (HCNS) của Nhà máy Dệt kim Nha Trang hào hứng kể về cách thức Nhà máy truyền thông về lương 3P: “Đầu năm nay, Nhà máy Knit bắt đầu triển khai phương pháp 3P. Phương pháp này ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của CBCNV, bởi vậy tâm lý hoang mang, hồ nghi và những thắc mắc nảy sinh là không thể tránh khỏi. Có những người còn cho rằng, chẳng dễ gì Công ty lại trả lương nhiều hơn cho người lao động như thế! Bộ phận HCNS của chị đã tổ chức nhiều cuộc họp bàn, đào tạo, tập huấn cho các quản lý, chuyền trưởng, tổ trưởng… để hiểu và phổ biến tới anh chị em công nhân viên trước, sau đó lại tổ chức nhiều cuộc họp riêng đối với từng chuyền, từng tổ để giải đáp mọi thắc mắc, tháo gỡ mọi băn khoăn của anh chị em. Tổ nào, chuyền nào chưa thông, chưa hiểu, thì chị tiếp tục tổ chức các buổi họp và đào tạo, vướng ở điểm nào thì phải giải đáp tận gốc rễ điểm đó. Thời điểm tháng 3 – 5/2022 là thời điểm chị liên tục họp với các bộ phận cho những nội dung ấy. Tuy nhiên, mọi lý lẽ tuyên truyền sẽ đều trở thành sáo rỗng nếu mức lương thực tế công nhân viên nhận được vẫn thấp và chưa thỏa đáng. Thu nhập bình quân của Nhà máy trước đây rất thấp, khoảng trên dưới 5 triệu, vì thế không giữ chân được công nhân. Còn hiện tại, sau thời gian ngắn triển khai, con số ấy đã lên tới 7 – 8 triệu. Đó là bằng chứng thuyết phục nhất để anh chị em tin tưởng và phấn đấu nhiều hơn nữa, vì họ đã tin rằng họ hoàn toàn có thể làm chủ mức thu nhập bằng năng lực của mình.”

Chị Huyền Như, Trưởng Bộ phận Hành chính Nhân sự, Nhà máy Dệt kim Nha Trang

Bên cạnh những ưu điểm có thể nhìn thấy rõ, trong quá trình đưa 3P vào thực tiễn, nhiều đơn vị, nhà máy vẫn đang gặp không ít vướng mắc, mà nguyên nhân chính xuất phát từ sự thiếu hiểu biết cặn kẽ về bản chất của 3P trong đội ngũ quản lý, lãnh đạo, dẫn đến điều hành theo phương pháp mới chưa thực sự phù hợp và hiệu quả. Đồng thời, công tác đào tạo hội nhập về phương pháp 3P đối với CBCNV-NLĐ mới đôi lúc chưa được thực sự quan tâm và triển khai đúng mức, dẫn đến việc những người mới chưa kịp bắt nhịp với phương pháp mới mẻ này. Tuy nhiên, ở một phương diện khác, chị Huyền Như cho rằng, chính những người công nhân viên của nhà máy là những “nhân viên truyền thông” đắc lực nhất, khi bản thân họ đã hiểu và thấy được sự ưu việt của 3P, từ đó giảng giải cho nhau và truyền đạt tới bạn bè, người thân, cộng đồng bên ngoài. Chị Như khẳng định: “Nếu vẫn giữ hình thức trả lương theo sản phẩm, với mức hiệu suất thấp như cũ, mức lương như cũ, thì chắc chắn Nhà máy không thể giữ được lao động. Chị ám ảnh với con số thấp kỷ lục – 307 lao động thời điểm cuối 2020. Quả thật không bao giờ có thể quên con số đó! Đến nay, số lao động của Knit Nha Trang đã lên tới khoảng 530 người, tinh thần lao động càng thêm phấn chấn. Anh chị em chủ động hơn trong công việc, bảo ban nhau đi làm đầy đủ ngày công, nhìn nhau để cố gắng cùng nâng cao hiệu suất của toàn chuyền. Tháng 8 năm nay, Knit Nha Trang cũng đã bắt đầu chương trình thi đua, khen thưởng các tổ đạt hiệu suất cao nhất hàng tháng, để có thêm động lực cho anh chị em phấn đấu. Có những thay đổi tích cực như vậy, những người làm quản lý nhân sự như chị rất phấn khởi, rất tự hào!”.

Khi truyền thông về lương 3P, chúng tôi vẫn nghe đâu đó những ý kiến trái chiều, khi có một vài đơn vị đang trong quá trình đưa 3P vào thay thế phương pháp cũ đã quá quen thuộc với tư duy người lao động, với những bất cập và vướng mắc đang dần hoàn thiện. Thế nhưng, khó có thể phủ nhận hiệu quả của 3P nếu được triển khai đúng cách: sự công bằng cho mọi thành viên, giúp nhân sự gắn bó lâu dài cùng doanh nghiệp, và cuối cùng chính là khả năng tạo động lực thúc đẩy cả đoàn tàu doanh nghiệp tiến lên. Giống như trong trò chơi đua thuyền, mỗi chiếc thuyền có hàng chục tay chèo. Và đội chiến thắng, không phải là đội có 1, 2 tay chèo khỏe mạnh, lực lưỡng, nhanh nhẹn nổi trội, mà sẽ là đội có sự phối hợp nhịp nhàng, đồng điệu, lực chèo bền bỉ từ mỗi thành viên và sự chỉ huy tài tình từ người đội trưởng. Doanh nghiệp áp dụng hệ thống 3P luôn sở hữu cả hai sự nhịp nhàng và nỗ lực của từng nhân sự nên chắc chắn sẽ đi tới thành công.

Box:

Chế độ đãi ngộ 3P (Phương pháp trả lương 3P) là một hệ thống được thiết kế để trả lương theo thành tích và hiệu quả công việc của nhân viên, nhằm tạo ra sự công bằng và khuyến khích phát triển trong môi trường doanh nghiệp. 3P bao gồm: Pay for Position, Pay for Person, Pay for Performance.